De financiële afdeling in verandering

De financiële afdeling in verandering

null

De financiële afdeling in verandering

Deel 1 | CFO 2.0, dé business partner van de CEO

Hoe evolueert uw financiële afdeling van klassieke financials naar een team dat meerwaarde creëert?

De financiële afdeling binnen een organisatie wordt - in het slechtste geval - beschouwd als een aparte entiteit waar een bijzondere cultuur heerst. Werknemers zouden er niks anders doen dan cijfertjes analyseren. Ze vallen er niet op en houden zich graag op de achtergrond. Het is tijd om de perceptie over de financiële diensten te veranderen. Het is tijd om de financials van een
organisatie naar dat niveau te tillen waarbij we ons de vraag stellen, kunnen we de financiële diensten inzetten om een organisatie concurrentieel, winstgevend en attractief te maken? En zo ja … is het tijd voor change management in deze sector?

Het antwoord is volmondig: ja! Verandering, of change, vindt zijn ontstaan in de top van de organisatie. Dit change management proces zal de directie niet alleen ondersteunen maar ook op de lange termijn begeleiden. Hier speelt de CFO samen met de CEO een belangrijke rol in; een efficiënt veranderingsproces is meetbaar en realistisch. De CFO staat in voor de buy-in van de directieleden om samen met de CEO het veranderingsproces door te voeren. Het spreekt voor zich dat de CFO in dit geval de nieuwe strategie, noem het 2.0, nastreeft. Die strategie omvat alle veranderingen die uw organisatie concurrentieel, winstgevend en attractief maken. Zowel de directie als het lijnmanagement, de business als de volledige organisatie moet open staan voor een cultuur van openheid en gedrevenheid om dit doel te bereiken.

Hoe wordt dit doel bereikt?

Communiceer transparant over visie en strategie van het bedrijf met duidelijke afspraken over de te halen doelstellingen. 

Sharing is caring

Hoe gaan organisaties best te werk om hun cijfers te delen, zonder afgerekend te worden op irrelevante details? Toon op transparante wijze waar de cijfers en doelstellingen voor staan en hoe alle medewerkers hun steentje kunnen bijdragen tot het behalen van resultaten. 

Concreet betekent dit: communiceer belangrijke cijfers openlijk, zowel op intern (financiële afdeling) als extern niveau (andere afdelingen) en licht elk cijfer toe op een manier die niet té technisch is. Wanneer de cijfers niet voldoen aan de gewenste doelstellingen stelt u in overleg een plan van aanpak op.

Maar, het delen van informatie gaat verder dan dat. Een financial professional heeft er alle belang bij te leren van de betrokken partijen. Zo krijgt hij inzicht in de processen, pijnpunten, resultaten … en kan hij gemakkelijker voorspellingen maken. Met deze kennis kan hij proactief aan de slag.

Ook stakeholders zijn erbij gebaat om de rol van de financial professional beter te begrijpen. Zo gaan deze partners het inzicht
krijgen in de rol van de financial professional als partner om doelstellingen efficiënt, succesvol en snel te bereiken. Ja. De financial is een meerwaarde om projecten tot een rendabel resultaat te brengen. De financial die de juiste tools gebruikt kan efficiënt, transparant en snel te werk gaan. De juiste tools en de knowhow geven inzicht in niet alleen de cijfers, maar ook in de volledige organisatie waardoor een proactieve aanpak een fluitje van een cent wordt.

Trust

Beschouw vertrouwen en openheid als communicerende vaten. Stijgt het wantrouwen, dan daalt de openheid. Een bedrijf of organisatie doet er dus goed aan om een vertrouwelijke sfeer te creëren binnen de financiële afdeling. Niet elke werknemer staat te springen om veranderingen binnen de afdeling zomaar te aanvaarden. Wie er het nut niet van inziet, een negatieve houding aanneemt en wantrouwig is tegenover het veranderingsproces, vertraagt het alleen maar. Een positieve ingesteldheid is dus een must.

Change, ook bij de top

Change brengt ook een ander manier van leiderschap met zich mee. De manager of CFO moet in staat zijn de leiderschapsstijl aan te passen in functie van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Een business coach kan helpen bij:

  • de begeleiding bij het proces van de beslissingen;
  • de inschatting van de impact die deze beslissingen hebben bij de medewerkers en de organisatie;
  • het faciliteren van het change management proces.

Op uw beurt coacht, adviseert en inspireert u de financial professionals tijdens de overgangsfase. Terwijl hun zelfvertrouwen een boost krijgt, nemen ze zelf ownership op zich. Bovendien voelen deze profielen zich graag medeverantwoordelijk voor de evolutie die zich voordoet. Ze evolueren naar business partners die een meerwaarde betekenen voor uw organisatie. 

De manager/CFO moet in staat zijn om het vertrouwen en de positieve toon van het change management proces over te dragen. Want, dit proces moet door alle lagen van organisatie ondersteund en gedragen worden zodat elk individu overtuigd wordt van de voordelen voor niet alleen de organisatie maar ook voor alle medewerkers. 

Advies en coaching staan hierbij centraal. Het is de bedoeling dat de financial professionals ownership nemen, waarbij hun autonomie toeneemt. Door hun bijdrage worden ze door de organisatie erkend als business partners. Bovendien bieden zij een meerwaarde door beslissingen te kunnen nemen die impact hebben op de cijfers van het bedrijf.

Zo treedt het finances team toe tot het team dat de beslissingen neemt, implementeert én de effecten van die beslissingen berekent.

Strategie: make it count

Hoe wilt u als bedrijf fungeren, en hoe dringt deze keuze door in de core business van uw bedrijf? Welke zijn de Performance Management Indicators die – ongeacht het financieel resultaat- van belang zijn?

Kortom, wie veranderingen doorvoert kan niet zonder een succesvol strategisch plan. Het volgende stappenplan helpt bij het opstellen van dit strategisch traject.

Stappenplan

  • Leg de bedrijfsdoelstellingen en de missie van de organisatie vast. Formuleer daarbij meetbare objectieven.
  • Zet de doelstellingen om in meetbare variabelen voor de hele organisatie. Aan de hand van deze KPI’s krijgt u inzicht in de stand van zaken.
  • Met behulp van een sterke business intelligence tool en een performance management systeem werkt u op een doortastende en efficiënte manier.
  • Betrek de business controller als business partner om samen de bedrijfsresultaten te verbeteren.

Met de juiste middelen … en profielen

Het management heeft de opdracht om de verwachtingen van de medewerkers concreet te bepalen. Zo kan binnen de organisatie nagegaan worden of iedereen wel op zijn plaats zit. Vaak blijkt dat een dergelijke omslag naar proactieve bedrijfsvoering niet altijd realiseerbaar is met de aanwezige resources. De logische volgende stap hierin is de aanwerving van personeel met de juiste competenties, want het zijn immers de mensen die het verschil maken.

In de praktijk

Meestal wordt deze nieuwe manier van werken geïmplementeerd zonder een budgetverhoging. Fair enough. Het is dus zaak om budget vrij te maken door processen te optimaliseren, taken uit te besteden en het budget te optimaliseren. 

Concreet? We geven een realistisch voorbeeld van deze oefening. Een organisatie stelt de vraag: "Hoe kunnen we als organisatie groeien zonder in te boeten op de winstgevendheid?"

Om dit te weten en te argumenteren moeten effectieve metingen plaatsvinden. Deze kunnen enkel gebeuren indien de business controller:

  • op regelmatige basis contact heeft met de stakeholders;
  • een sterk inzicht heeft in de processen om inkomsten en totale kostprijzen in te schatten van de producten; 
  • over ruime IT-kennis beschikt om de juiste tools te kiezen. Deze tools moeten optimaal op elkaar afgestemd zijn om gegevens op een correcte manier te structureren en interpreteren.

Kortom, de business partner finance kan deze challenge enkel tot een succesvol einde brengen door de link te zijn tussen finance, IT en de business en door de processen en systemen performant en efficiënt op elkaar af te stemmen.

Het is zaak om de juiste profielen te selecteren die deze taken succesvol kunnen uitvoeren. De mensen maken immers het verschil.

De must-have kenmerken van de CFO 2.0; dé business partner van de CEO

Dé strateeg

De CFO 2.0 wordt aanzien als de nummer twee in een organisatie, achter de CEO. Deze positie is enkel weggelegd voor sterke en strategische leiders. De CFO heeft vanop zijn plaats een uniek en strategisch uitzicht over de organisatie.

Analytical wizard

Hoe meer tijd de CFO 2.0 besteedt aan analyse, hoe effectiever de financiële afdeling de business ondersteunt. Hierdoor evolueren de CFO, het team en de business samen naar een efficiënt business partnership.

Elastisch en versterkend

De CFO 2.0 zorgt voor een veerkrachtig businessmodel. Focus op het transparant maken van risico’s en werken aan een efficiënte aanpak zijn hierbij van belang.

Een nog betere people manager

De CFO 2.0 gebruikt zijn technische skills in een business context om mensen te inspireren en change mogelijk te maken. Hoe meer hij wil evolueren, hoe zekerder hij wil zijn dat hij mensen met de juiste skills onder zich heeft.

Dé link tussen de business en big data

De CFO 2.0 moet uitermate bedreven zijn in het vaststellen van de behoeften van het bedrijf en het oplossen van de problemen die zich stellen.

Waardecreatie in een kenniseconomie

De CFO die alleen focus legt op balans, compliance, processen en procedures, engageert zich minder voor waardecreatie. Een P&L-georiënteerde CFO neemt deel in het creëren van waarde voor het bedrijf.

Curator van talenten

De CFO 2.0 maakt een gestructureerd competentieplatform op, trekt op basis hiervan nieuwe medewerkers aan en leidt ze op. De CFO weet zijn creativiteit in te zetten om deze talenten te behouden.